Marriott & Hilton: Hotelimperien, die keine Hotels besitzen

"Wir sind nicht im Hotelgeschäft. Wir sind im Markengeschäft."

– Arne Sorenson, ehemaliger CEO von Marriott International

Klimaanlage.

Das ist das Erste, was sich jemand ausserhalb Europas kauft, wenn er richtig Geld verdient und etwas Erspartes übrig hat.

Es ist der erste Schritt zur Verbesserung der Lebensqualität. Unerträgliche Hitze wird zu Hause plötzlich erträglich. Der Schlaf wird besser. Die Konzentration bei der Arbeit steigt. Die Kinder können lernen, ohne zu schwitzen.

Und weisst du, was direkt danach kommt?

Reisen.

Die Menschen wollen heute keine Dinge mehr kaufen. Sie wollen Erlebnisse. Es ist eine Konsumverschiebung, die sich in den letzten Jahren vollzogen hat, beschleunigt durch Covid. Erinnerung: Pandemien sind neben Kriegen und tiefen Rezessionen einer der drei zentralen Treiber für verschobene Konsumpräferenzen — das zeigt das Studium von 5'000 Jahren Geschichte (arvy Book Club: Lessons of History). Und das beliebteste Erlebnis von allen ist, die Welt zu sehen. Ein Wochenende in Paris. Zwei Wochen auf Bali. Ein Roadtrip durch Patagonien. Die Bilder auf Instagram sind der neue Porsche in der Garage.

Das ist kein Gefühl. Das ist eine messbare Verschiebung im globalen Konsumverhalten.

Und die Zahlen sind beeindruckend: Die globalen Tourismusausgaben sollen von rund 205 Milliarden Dollar im Jahr 2023 auf fast 750 Milliarden Dollar im Jahr 2032 steigen (Chart 1). Das entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 15.5% — deutlich über dem Wachstum der Weltwirtschaft und sogar über den meisten Tech-Subsektoren.

Eine ganze Welt, die reisen will. Mehr davon, jedes einzelne Jahr.

Die einzige Frage ist: Wer verdient daran?

Und nein, nicht die Airlines.

Gordon Gekko hat sie schon im Wall-Street-Klassiker von 1987 (hier die die 12 besten Börsen- und Investment-Filme aller Zeiten) entlarvt und sie ein «Minenfeld lausiger Gewerkschaften» genannt. Sie operieren in einem brutal zyklischen Geschäft mit hauchdünnen Margen und regelmässigen Konkursen.

Die wahren Profiteure — abgesehen von Flugzeugherstellern und Zulieferern wie Airbus, Safran und GE Aerospace — sind ganz woanders zu finden.

Sie besitzen kaum Immobilien. Sie zahlen keine Stromrechnungen. Sie ersetzen keine Handtücher. Und trotzdem trudelt jeden Monat ein Check aus rund 19'000 Hotels weltweit ein — vertraglich, für 20 bis 30 Jahre, mit der Inflation steigend.

Vorhang auf für die zwei grössten Hotelunternehmen der Welt.

Marriott.

Hilton.

Chart 1: Globale Tourismusausgaben — ein Jahrzehnt mit 15.5% Wachstum pro Jahr

Asset-Light: Warum es sich lohnt, keine Hotels zu besitzen

In den 1990er-Jahren hatten Hilton und Marriott genau das, was jedes Hotelunternehmen glaubte haben zu müssen.

Hotels.

Viele davon. Sie kauften Land, bauten Türme, stellten Tausende von Mitarbeitern ein, zahlten Strom- und Wasserrechnungen und nahmen Kredite auf, wenn das Dach erneuert werden musste.

Das Geschäft war zyklisch, kapitalintensiv und margenschwach. In einer Rezession standen die Zimmer leer, die Fixkosten liefen weiter, und die Bilanz ächzte.

Kommt dir das bekannt vor?

Ja — es klingt wie Maersk aus unserem Weekly vor ein paar Wochen. Nur an Land.

Dann kam die grosse Idee. Und es dauerte zwanzig Jahre, bis sie sich voll entfaltete.

Sie verkauften die Gebäude. An Immobilieninvestoren. An Pensionskassen. An reiche Familien. Und boten diesen neuen Eigentümern einen Deal an, der fast zu schön klang, um wahr zu sein: «Ihr behaltet die Wände. Wir geben euch unseren Namen, unser Buchungssystem, unser Loyalty-Programm, unsere 271 Millionen Mitglieder — und im Gegenzug zahlt ihr uns eine kleine Gebühr auf jeden Zimmerumsatz, den ihr einnehmt.»

Die Investoren sagten Ja. Tausendfach.

Willkommen in der Welt des Franchise-Modells — die Geheimwaffe jedes Asset-Light-Unternehmens. Wir haben vor einer Weile ein ganzes Weekly darüber geschrieben, wie Marriott und Domino’s Pizza dieses Playbook perfektioniert haben.

Die Essenz in einem Satz?

Du baust auf etwas auf, das bereits funktioniert — und lässt jemand anderen das Kapitalrisiko tragen.

Genial, oder?

Heute laufen 99% von Marriotts Portfolio unter Franchise- oder Management-Verträgen. Hilton ist praktisch identisch. Die Verträge laufen typischerweise 20 bis 30 Jahre, mit Verlängerungsoptionen. Wer aussteigen will, muss das Hotel komplett umbranden, auf neue Standards renovieren und zwei bis drei Jahre Management-Gebühren als Kündigungsstrafe bezahlen.

Die Abwanderungsrate?

1 bis 2% pro Jahr.

Und selbst das ist meistens die Marke selbst, die sich gegen eine Verlängerung entscheidet.

Das ist kein Hotelgeschäft mehr. Das ist eine Mautstation am globalen Reisestrom (Chart 2).

Marriott und Hilton betreiben Lizenz- und Markenplattformen, die wiederkehrende, vertraglich gesicherte, inflationsgeschützte Gebühreneinnahmen generieren. Warum inflationsgeschützt? Weil die Gebühren ein Prozentsatz des Zimmerumsatzes sind — und Zimmerpreise steigen automatisch mit der Inflation.

Die Zahlen sprechen für sich.

Marriotts operative Marge soll bis 2035 auf über 22% steigen. Hiltons bis 2030 in Richtung 29%. Ein traditioneller Hotelbetreiber, der seine Gebäude noch besitzt? Einstellige Werte an einem guten Tag.

Und weil kaum Kapital gebunden ist, sehen die Renditen auf das eingesetzte Kapital fast absurd aus. Hiltons Return on Invested Capital (ROIC)?

37% über die nächsten fünf Jahre.

Zum Vergleich: Das ist mehr als das Dreifache dessen, was ein durchschnittliches Industrieunternehmen je erreicht.

Fun Fact: Marriott wurde 1927 gegründet — nicht als Hotel, sondern als Root-Beer-Stand mit neun Hockern in Washington D.C. Erst dreissig Jahre später, 1957, eröffnete J. Willard Marriott sein erstes Hotel in Arlington, Virginia. Die Familie Marriott hält heute noch rund 15% des Unternehmens.

Und Hilton?

Die Familie Hilton, Paris Hilton inklusive (ja, du hast richtig getippt — sie ist die Erbin, an die jeder denkt, wenn er «Hilton» hört), hält im Wesentlichen keine Aktien an Hilton Worldwide Holdings mehr.

Ein Root-Beer-Stand, der zur zweitgrössten Hotelgesellschaft der Welt heranwuchs.

Wenn das keine «Good Story» ist, was dann?

Aber das ist noch nicht alles.

Chart 2: Der unaufhaltsame Vormarsch von Hotels & Zimmern — Hilton und Marriott im Gleichschritt

Die stärkste Marke gewinnt: 521 Millionen Gründe für Preissetzungsmacht

521 Millionen.

So viele Mitglieder zählen die Loyalty-Programme von Marriott Bonvoy und Hilton Honors zusammen. Mehr als die gesamte Bevölkerung der Europäischen Union. Doppelt so viele Menschen, wie Booking.com in einem typischen Jahr bedient.

Und das sind keine inaktiven Konten.

Bei Marriott werden rund 70% aller Hotelnachte von Loyalty-Mitgliedern gebucht. Bei Hilton mehr als zwei Drittel. Zum Vergleich: Kleinere Ketten wie Hyatt, Accor und Choice liegen alle unter 50%.

Das ist keine Kundenbindung. Das ist eine Waffe.

Eine Waffe gegen Booking.com und Expedia. Eine Waffe in den Verhandlungen mit Kreditkartenpartnern. Und eine Waffe gegen Franchisenehmer, die höhere Lizenzgebühren akzeptieren, weil die Marke liefert.

Lass uns das aufschlüsseln.

1. Die Direktvertriebsmaschine. Rund 40% der Buchungen von Marriott und Hilton kommen direkt über ihre eigenen Kanäle. Das ist etwa doppelt so viel wie beim durchschnittlichen Hotel. Nur ein niedriger zweistelliger Prozentsatz fliesst über Online-Reisebüros, gegenüber knapp 40% bei unabhängigen Häusern. Ein unabhängiger Hotelbesitzer gibt bis zu einem Fünftel jedes Zimmerumsatzes an die Plattformen ab.

Rechne nach. Die Differenz zahlt die Franchisegebühr — und mehr. Deshalb schrauben Hotelbesitzer freiwillig den Namen eines anderen auf ihre eigenen Fassaden.

• Das Flywheel. Jeder Punkt, den du als Gast sammelst, ist gleichzeitig eine Wechselbarriere für dich und ein Verhandlungsargument für das Unternehmen. Du buchst wieder Marriott, weil du bereits 40'000 Bonvoy-Punkte hast. Und weil du immer wieder buchst, kann Marriott höhere Lizenzgebühren von jedem neuen Franchisepartner verlangen. Und weil Marriott höhere Lizenzgebühren kassiert, kann es mehr in Marketing und ins Loyalty-Programm investieren. Und weil mehr investiert wird, kommen mehr Gäste wieder.

Ein Flywheel, das Jeff Bezos selbst nicht besser hätte zeichnen können.

• Das versteckte Kreditkartengeschäft. Marriott Bonvoy hat Co-Branded-Kreditkarten mit American Express und Chase. Hilton Honors hat eine mit American Express. Jeder Swipe bringt Punkte — und die Marken kassieren fette Gebühren von den Kartenausgebern. 2025 machten Co-Branded-Kreditkarten bereits 14% der gesamten Gebühreneinnahmen von Marriott aus. Für 2026 erwarten wir ein Wachstum von über 35% — weil die Verträge gerade neu verhandelt werden und sich Marriotts Verhandlungsmacht seit dem letzten Deal von 2017 im Wesentlichen verdoppelt hat.

Vom Hotelgast zum Kreditkartenkunden zum wiederkehrenden Gebührenzahler. Ein Traum-Geschäftsmodell.

• Die Preissetzungsmacht. Hier schliesst sich der Kreis zurück zum Megatrend vom Anfang. Der globale Reisemarkt wächst mit 15% pro Jahr. Gleichzeitig liegt die langfristige Wachstumsrate des Hotelzimmer-Angebots in den USA bei nur 1 bis 2%. Mehr Nachfrage, kaum neues Angebot, steigende Zimmerpreise (Chart 3). Und weil die Gebühren ein Prozentsatz des Zimmerumsatzes sind, reiten Marriott und Hilton die Kurve zum Nulltarif.

Die Pipeline bestätigt, wohin die Reise geht.

Marriott hat 620'500 Zimmer in der Bau- oder Vertragsphase. Hilton hat 520'500 Zimmer. Zusammen sind das 39% ihres aktuellen Bestands — bereits in der Pipeline. Und ein grosser Teil wird in neuen Mid-Scale- und Extended-Stay-Marken gebaut: Spark, LivSmart und Outset bei Hilton; StudioRes, City Express und citizenM bei Marriott.

Das sind keine Prestigeprojekte. Das sind Volumenspiele für die nächste Generation von Reisenden.

Ein starkes Geschäftsmodell. Ein wachsender Markt. Ein Burggraben, der mit jedem neuen Hotel breiter wird.

Klingt nach einer «Good Story»?

Ja. Eindeutig.

Aber — und unsere langjährigen Leser wissen das gut — eine «Good Story» allein reicht bei arvy nicht aus.

Jetzt wird es Zeit für den «Good Chart».

Chart 3: Preissetzungsmacht in Aktion — Durchschnittlicher Zimmerpreis bei Marriott und Hilton sowie Airbnb

Relative Stärke trifft auf Allzeithochs: Das bullishste Chart-Verhalten, das es gibt

Bei arvy halten wir uns an eine einfache Regel.

Ein wunderbares Geschäft ist noch kein wunderbares Investment. Der Aktienkurs muss die Fundamentaldaten bestätigen.

Wie du weisst: Wir lieben Aktiencharts, die wie ein Schweizer Uhrwerk laufen — von links unten nach rechts oben.

Was lieben wir noch dazu?

Relative Stärke.

Das Konzept geht zurück auf William O’Neil, den Gründer von Investor’s Business Daily und Autor des Klassikers «How to Make Money in Stocks». O’Neil verbrachte Jahrzehnte damit, die grössten Aktiengewinner an der Wall Street zu studieren.

Sein Fazit, in einem Satz: «Kauf die Leader, nicht die Nachzügler.»

Und wie erkennt man die Leader?

An ihrer relativen Stärke.

Das Konzept ist einfach: Relative Stärke misst, ob eine Aktie ihren Vergleichsindex über- oder unterdurchschnittlich entwickelt. Steigt eine Aktie 10%, während der Index 7% zulegt, baut das Unternehmen 3 Prozentpunkte relative Stärke auf. Fällt die Aktie stärker als der Index, verliert sie relative Stärke.

Die sogenannte RS-Linie visualisiert genau das.

Steigt die Linie, outperformt die Aktie. Fällt sie, hinkt die Aktie hinterher. Bewegt sie sich seitwärts, läuft die Aktie im Gleichschritt mit dem Markt.

Hier unser praktisches Beispiel: Marriott und Hilton gegen den MSCI All Country World Index (inklusive Schwellenländer, Chart 4). Die Relative-Stärke-Linie erzählt die Geschichte der letzten Jahre mit brutaler Klarheit. Starke Outperformance vor Covid — die Linie steigt. Dann der Einbruch während Covid, als die Welt und der globale Tourismus zum Stillstand kamen — die Linie fällt. Und seitdem: eine stetige Rückkehr zur Outperformance.

Die Schönheit dieser einen Linie liegt in ihrer Einfachheit. Du musst dich nur auf diese eine Linie konzentrieren. Steigt sie, bist du auf dem richtigen Weg. Fällt sie, hält deine Position nicht mit dem Markt mit.

Und jetzt wird es interessant.

Selbst während geopolitische Schocks durch die Welt rollen und die Märkte volatil bleiben, schaffen es die beiden Hotel-Franchiser, sowohl den Markt zu outperformen als auch das bullishste Chart-Verhalten zu zeigen, das es gibt.

Neue Allzeithochs.

Und hier kommt die Erkenntnis, die viele Investoren falsch verstehen: Eine Aktie auf einem Allzeithoch ist nicht «zu teuer». Sie ist ein Marktführer. O’Neil hat es in seinen Studien tausendfach bestätigt: Die grössten Gewinner starten ihre Läufe fast immer von Allzeithochs aus — nicht von Tiefs.

Relative Stärke plus neues Allzeithoch ist das bullishste Setup, das der Aktienmarkt zu bieten hat.

Die Welt wird weiter reisen. Marriott und Hilton werden weiter ein Stück von jeder gebuchten Nacht kassieren. Und gerade jetzt zeigen ihre Aktien genau das Verhalten, das einen echten Compounder am Markt definiert.

Die Bühne gehört euch, Marriott und Hilton.

Wir sind dabei.

Chart 4: Hilton (HLT) und Marriott (MAR) — Auf Allzeithochs und mit relativer Stärke gegenüber dem MSCI ACWI