Netflix: Vom Streaming-Giganten zum M&A-Schlachtfeld

"Die meisten unternehmerischen Ideen klingen zunächst verrückt, dumm und unwirtschaftlich, und dann stellen sie sich als richtig heraus"

– Reed Hastings, Gründer von Netflix

M&A.

Oder Mergers & Acquisitions.

Dort betreten die grossen Spieler das Feld.

M&A ist der Ort, an dem Überzeugung auf die Probe gestellt wird — wo Unternehmen ihre Geldbörsen öffnen, um zu beweisen, dass sie glauben, eine Akquisition schaffe langfristigen Wert.

Doch M&A ist dünnes Eis.

Die Geschichte ist gnadenlos: 60–80 % aller Fusionen und Übernahmen vernichten Wert, statt ihn zu schaffen. Warum ist die Erfolgsquote so niedrig? Selbst die gründlichste Due Diligence deckt niemals jedes kritische Problem auf. Das Timing ist oft falsch. Unternehmenskulturen prallen aufeinander. Prozesse unterscheiden sich. Und viel zu häufig zahlen Käufer zu viel — insbesondere früh im Deal-Zyklus, wenn Wertschöpfung noch theoretisch ist und auf erhofften Synergien basiert.

Dann gibt es den menschlichen Faktor.

Ego spielt eine deutlich grössere Rolle, als die meisten Managementteams zugeben möchten. Deals werden zu Fragen von Ambition, Vermächtnis und „Gewinnen“ — nicht von Aktionärsrenditen.

Sobald Stolz den Raum betritt, verlässt Disziplin ihn oft.

Wertschöpfung soll typischerweise aus zwei Quellen kommen:

• Synergien, die häufig enttäuschen oder deutlich später eintreten als geplant
• Neue strategische Wachstumsmärkte, die sich oft als teure Ablenkungen vom Kerngeschäft entpuppen statt als Wachstumsmotoren

Doch es gibt einen Auslöser, der selbst einen gut durchdachten Deal sofort entgleisen lassen kann.

Ein Bieterkrieg.

Wenn zwei Unternehmen dasselbe Asset jagen, steigen die Preise, Annahmen werden gedehnt — und der Aktionärswert ist meist das erste Opfer. Was als strategische Akquisition beginnt, wird schnell zu einem Kräftemessen.

Und genau dort stehen wir heute.

Ein grosser Preis liegt auf dem Tisch — einer, den zwei Unternehmen aktiv ins Visier nehmen — und die Voraussetzungen für einen Bieterkrieg sind gegeben.

Das Asset? Warner Bros.

Die Herausforderer, die in den Ring steigen?

Paramount und …

Netflix.

Chart 1: Bezahlte Abonnenten — Netflix, Disney+, Warner Bros. Max & Paramount (2024)

Inside Netflix: Innovation, Originals und kulturelle Phänomene

Beginnen wir mit der „Good Story“ — und Netflix hat eine der besten der Unternehmensgeschichte.

Es ist ein Produkt, das fast jeder, der das hier liest, mindestens einmal genutzt hat.

Gegründet 1997 von Reed Hastings und Marc Randolph in Kalifornien, ist Netflix ein Paradebeispiel für eine erfolgreiche Transformation eines Geschäftsmodells. In weniger als zwei Jahrzehnten entwickelte sich das Unternehmen von einem DVD-per-Post-Service zu einem der mächtigsten globalen Entertainment-Konzerne.

Die Gründungsidee war simpel — aber zur damaligen Zeit radikal.

Inspiriert von der wachsenden Reichweite des Internets stellten sich Hastings (Software-Ingenieur) und Randolph (Marketer) vor, DVDs online zu vermieten und per Post zu verschicken — ohne physische Läden und ganz ohne Strafgebühren für verspätete Rückgaben. Schon der Name „Netflix“ transportierte diese Vision: net für Internet, flix für Filme (engl. Flicks = Movies).

Ja — Netflix hat früher physische DVDs per Post verschickt.

Freitagabend bedeutete: einen Film auswählen.

Gen-Z-Leser können sich diesen Moment kaum vorstellen — und für den Rest von uns gilt: ihr wisst genau, was diese Erkenntnis bedeutet 😉.

Netflix startete zunächst mit einem Pay-per-Rental-Modell, wechselte jedoch schnell zu einem Abo-System mit unbegrenzten Ausleihen zu einem fixen Monatspreis — ein echter Durchbruch zu dieser Zeit (Chart 2).

Der eigentliche Wendepunkt kam später.

2007 stieg Netflix ins Streaming ein. 2013 veränderte es die gesamte Branche.

Mit dem Launch von House of Cards wagte Netflix den Schritt in eigene Inhalte (Originals) und definierte Geschäftsmodell und Marke grundlegend neu. Es ging nicht nur darum, die Mediathek zu erweitern — es ging um Kontrolle.

Warum Originals so entscheidend waren:

• Kontrolle über Inhalte: Geringere Abhängigkeit von immer teureren Lizenzverträgen
• Globale Skalierbarkeit: Produktionen für unterschiedliche Regionen und Sprachen
• Markenaufwertung: Preisgekrönte Originals zogen Top-Regisseure, Schauspieler und Kreative an
• Disruption der Branche: Netflix wurde zum direkten Konkurrenten von Hollywood-Studios und TV-Sendern

Die Ergebnisse sprechen für sich.

Stranger Things, The Crown, Narcos und Squid Game wurden zu globalen Kulturphänomenen, trieben das Abonnentenwachstum an und zementierten Netflix’ Status als kreative Macht.

Doch Erfolg zieht Konkurrenz an.

Heute (Chart 1) steht Netflix unter massivem Druck durch Amazon Prime Video, Disney+, Paramount und Max (Warner Bros.). Der Kampf um Zuschauer, Talente und Premium-Content ist zunehmend kapitalintensiv geworden.

Und damit sind wir im Hier und Jetzt.

In einer überfüllten Streaming-Landschaft ist Stillstand keine Option.

Der Einsatz grosser Kapitalbeträge — sei es für Content, Partnerschaften oder Übernahmen — wird unausweichlich.

Zeit, das M&A-Schlachtfeld aufzuspannen.

Chart 2: Umsatzwachstum von Netflix seit 2012 – und das Ende des ersten Geschäftsmodells: DVD-Verleih

Netflix vs Paramount: Der bevorzugte Käufer vs. das grosse, wohlhabende Ego

Worum geht es also bei all dem Trubel?

Spulen wir kurz zurück.

Im Streaming gilt eine einfache Regel: Content ist King. Und es gibt nur wenige Wege, ihn zu sichern: selbst produzieren, lizenzieren — oder schlicht kaufen. Genau hier kommen die klassischen M&A-Ziele ins Spiel. Nicht die Giganten, die kaufen, sondern die mittelgrossen Player mit wertvollen Assets.

Türe auf für Warner Bros. Discovery.

Warner verfügt über eine der tiefsten Content-Bibliotheken der Welt:

• HBO (Game of Thrones, The Last of Us, Friends, Big Bang Theory)
• DC Comics (Batman, Superman, Wonder Woman)
• Harry Potter & Lord of the Rings
• Looney Tunes (Bugs Bunny & Co.)
• sowie grosse Film- und TV-Produktionsstudios

Warum ist Warner Bros. für Netflix so attraktiv?

• Content ist King: Sofortiger Zugriff auf Jahrzehnte ikonischer Franchises, geringere Abhängigkeit von externen Lizenzen
• Marktmacht: Ein Deal würde Netflix’ Dominanz gegenüber Disney, Amazon und Paramount weiter zementieren
• Produktionsstärke: Volle Kontrolle über Blockbuster-Film- und Serienproduktionen
• Kundennutzen: Mehr Premium-Content in einem einzigen Abo gebündelt
• Strategischer Shift: Netflix wird endgültig vom Distributor zum voll integrierten Studio-Giganten

Netflix soll ein Angebot vorgelegt haben, das Warner Bros. Discovery mit rund 82,7 Mrd. USD bewertete — etwa 15% der eigenen Marktkapitalisierung zu diesem Zeitpunkt. Strategisch mutig, aber gut begründbar.

Dann eskalierte die Situation.

Paramount betritt den Ring.

Nach einer peinlichen Awards-Saison — null Oscar-Nominierungen (als einziges grosses Studio; Netflix hatte 16, Warner 30) — stand Paramount plötzlich unter Zugzwang.

Für ein Content-Studio ist das der Worst Case.

Hinter Paramount steht David Ellison, abgesichert durch seinen Vater Larry Ellison (Oracle-Gründer, ~200 Mrd. USD Vermögen).

Übersetzung: tiefe Taschen und viel Ego im Spiel.

Das Ergebnis?

Paramount–Skydance legte ein rivalisierendes, feindliches All-Cash-Angebot für Warner Bros. Discovery vor: 30 USD pro Aktie, Gesamtbewertung rund 108 Mrd. USD — deutlich über dem Netflix-Angebot und inklusive Kabel-TV-Assets, die Netflix gar nicht haben wollte.

Finanziell ist das Paramount-Angebot attraktiver. Strategisch sind viele Aktionäre jedoch gespalten. Langfristig sehen nicht wenige mehr Wert in einer Kombination mit Netflix.

Und aus Konsumentensicht — insbesondere hier in der Schweiz — ist der Reiz offensichtlich: Ein Abo. Der gesamte Content. Keine Fragmentierung.

Doch die Investment-Realität sieht anders aus.

Hier liegt das Problem.

Netflix’ „Good Story“ ist in den Hintergrund gerückt. Die Narrative drehen sich nicht mehr um Innovation, Originals oder operative Hebel — sondern um Deal-Risiken:

• Aktionsärsabstimmungen
• Ungewisse Ergebnisse
• Antitrust-Prüfungen
• Politische Eingriffe
• Lange Zeitachsen
• Rechtskosten

Und das bedeutet für die Märkte nur eines: Unsicherheit.

Und um in Superman-Begriffen zu bleiben: Unsicherheit ist Kryptonit für „Good Charts“.

Schauen wir also hin.

Chart 3: Content-Bibliotheken von Netflix & Warner Bros.

Je grösser der Schaden, desto länger die Reparatur

Erinnerst Du Dich an die Marktkapitalisierung von über 500 Mrd. $?

Sie ist jetzt auf rund 350 Mrd. $ gefallen, wegen des Bieterkriegs und der ganzen Unsicherheit — ein Rückgang von 38 % gegenüber den jüngsten Allzeithochs (Chart 4).

Und Mr. Market macht keine Pause. Netflix steckt seit fast zehn Wochen in Folge unter Druck, obwohl das Geschäft eigentlich solide läuft. Schau Dir die Zahlen an:

Valuation metrics tell the story:

• KGV: 26,7 vs. historischer Durchschnitt ~56
• Free-Cashflow-Rendite: 2,7 % vs. 1,6 %

Die Trends zeigen klar nach unten. Gleitende Durchschnitte sinken, der Preis sucht seinen Boden. Bei arvy jagen wir keine Tiefstkurse. Keine Turnaround-Spiele. Wir beobachten die „Good Story“ von Netflix — und warten, bis sich Trendwende oder Stabilisierung eindeutig zeigen.

Die Lektion ist simpel: Je grösser der Schaden, desto länger dauert die Reparatur.

Was könnte das Ganze wieder drehen?

Ein klarer Katalysator: Der M&A-Krimi endet oder wird abgebrochen.

Bis dahin ist es ganz einfach. Besitzer: Aushalten und leiden.

Nichtbesitzer: Abwarten und lauern.

Chart 4: Netflix über die letzten fünf Jahre und seit dem Übernahmeangebot für Warner Bros.